千佛山医院之行感想
随着人事制度的改革，推行聘用制度和岗位管理制度，各级医院为了完善分配激励机制，实行以服务质量和岗位工作量为主的综合绩效考核。那么我院将如何制定或实施符合医院实际情况的绩效考核管理办法呢?带着这个任务和一些疑问，2015年10月29日由李院长亲自带队，赵院长、张院长及相关职能与临床科室负责人等一行15人到山东千佛山医院参观学习。
山东省千佛山医院始建于1960年，是一所集医疗、教学、科研、康复、保健、预防、急救于一体的省级大型综合性三级甲等医院。设有临床、医技科室83个，实际开放床位2300张。
该院自2007年开始实施绩效考核以来，通过初期目标的制定、中期方案的实施以及后期效果评价都取得了很好的成效，尤其是整个过程让我感触很深。首先，医院通过深入分析原成本核算方案的优劣，总结了以收入为导向的成本核算模式的缺陷：原成本核算方案不能全面反映不同科室中高技术、高风险的价值含量；也不能体现各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平和每个人的潜力；更不能反映各自工作数量和工作质量；绩效奖金分配不能细化到个人，严重挫伤了大家的工作积极性。医院为了打破这种干与不干、干多干少、技术好与技术差都一样的大锅饭现象，院领导高度重视并明确目标管理，坚持以人作为整个考核管理的主体，注重对工作成果和工作量的评价与肯定，综合绩效考核突出医德医风、技术能力、服务质量和数量，并根据医院员工工作岗位和工作性质的不同，划分为医师、护理、技师及行政4个系统进行测算，分析其工作所需要的技术、时间、风险程度、需消耗的资源与成本、结果质量等，然后医院根据这些特点设计相应的绩效奖金分配模型，最后辅以具有针对性的绩效考核量表把绩效奖金分配到个人。
第一，医生绩效不与经济收入挂钩，而是与工作量直接挂钩。通过不同的技术含量、风险程度、价值含量、工作复杂难易程度、劳动时间等因素，进行医师工作数量和工作质量评价。比如骨科甲、乙俩位副主任6月份工作量大致是：甲门诊797例，门诊奖金3080元，手术31台，手术奖金1165元，病房奖金1999元，甲医师合计6月份绩效奖金总额为6182元；乙门诊256例，门诊奖金826元，手术12台，手术奖金306元，病房奖金965元，乙医师合计6月份绩效奖金总额为2097元。两医师职称、工龄相同，奖金却差别较大，原因为两者门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍，手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。后来乙医师找出了奖金差别的源头，也意识到自身工作上的差距，同时也明白了今后的工作努力方向。通过这样细化到个人的分配方式，使医师努力提高自己，不会过分的关注经济收入和药品收入，也不会出现开单提成现象。当然，医师绩效分配方案同时也鼓励科室二次分配，充分体现多劳多得。
第二，护理人员通过“护理时数”反映不同护理单元在不同病种治疗的难易程度、操作难易、技术要求以及治疗风险性进行的护理工作强度和技术含量的评价。通过实际占用床日、出入院人数、护理时数、床日单价、非材料医疗收入、上年度可控成本率以及当月领用可控成本来计算，主动节约耗材并能监督科室其他人。护理人员绩效虽然相对独立，但就个人而言，科室也要进行二次分配，以护理质量、岗位、班次、病人满意度等作为主要因素 ，兼顾职称等分配原则，打破科内小锅饭和按身份定收入的弊端。
第三，医技类按部门工作量指标统计工作量，科室按可控成本再综合各项质量考核指标进行计算，如药学部门不能按照处方金额来统计工作量，要通过处方合格率、服务及时性和服务质量等因素来确定。
第四，行政后勤人员结合岗位系数及人均绩效标准，进行行政后勤科室评价。
不难看出千佛山医院的绩效考核是按照医院改革的目标，分别设立独立绩效考核体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。绩效分配把门诊、手术分配到个人，病房分配到组，这样既体现多劳多得又兼顾了团队合作。通过绩效改革不仅提升医疗质量，降低可控成本，又提高了职工的工作积极性，还弥补了医院原成本核算方案的不足。通过绩效改革有效的把激励与控制、公立性与公益性、个体与整体等诸多因素相结合，解决了如何将职工努力目标与医院发展目标相一致的问题，避免了科室的目标取向与医院整体发展目标的偏差。落实科主任负责制，医院与科主任签订目标责任书，明确科主任的责、权、利，使科主任充分认识到科室要管、敢管和必须管的思想，才能完成既定的目标，科室利益与医院效益也才能保持一致。
通过本次学习，本人充分认识到绩效管理是一把双刃剑，恰当运用能激发职工的斗志，加强团队的凝聚力；执行不当就会半途而废甚至产生相反的结果，尤其对于在夹缝中生存的区级医院来说更是严峻。当然任何一套管理模式和绩效考核方案不可能适合任何单位，更不可能照搬照抄，但是可以结合我院的实际情况进行效仿。因此，绩效管理迫在眉睫，我们需要绩效管理，也必须实行绩效管理。只要全院职工在院领导的带领下，团结一致，上下联动，明确绩效管理目标，搞清楚“绩效管理到底是为了什么”，就能充分发挥它应有的作用。对此，我们有理由充满信心！ （徐全能）
山东省千佛山医院始建于1960年，是一所集医疗、教学、科研、康复、保健、预防、急救于一体的省级大型综合性三级甲等医院。设有临床、医技科室83个，实际开放床位2300张。
该院自2007年开始实施绩效考核以来，通过初期目标的制定、中期方案的实施以及后期效果评价都取得了很好的成效，尤其是整个过程让我感触很深。首先，医院通过深入分析原成本核算方案的优劣，总结了以收入为导向的成本核算模式的缺陷：原成本核算方案不能全面反映不同科室中高技术、高风险的价值含量；也不能体现各科室的规模水平、医院投入、技术水平、劳动强度、管理水平和每个人的潜力；更不能反映各自工作数量和工作质量；绩效奖金分配不能细化到个人，严重挫伤了大家的工作积极性。医院为了打破这种干与不干、干多干少、技术好与技术差都一样的大锅饭现象，院领导高度重视并明确目标管理，坚持以人作为整个考核管理的主体，注重对工作成果和工作量的评价与肯定，综合绩效考核突出医德医风、技术能力、服务质量和数量，并根据医院员工工作岗位和工作性质的不同，划分为医师、护理、技师及行政4个系统进行测算，分析其工作所需要的技术、时间、风险程度、需消耗的资源与成本、结果质量等，然后医院根据这些特点设计相应的绩效奖金分配模型，最后辅以具有针对性的绩效考核量表把绩效奖金分配到个人。
第一，医生绩效不与经济收入挂钩，而是与工作量直接挂钩。通过不同的技术含量、风险程度、价值含量、工作复杂难易程度、劳动时间等因素，进行医师工作数量和工作质量评价。比如骨科甲、乙俩位副主任6月份工作量大致是：甲门诊797例，门诊奖金3080元，手术31台，手术奖金1165元，病房奖金1999元，甲医师合计6月份绩效奖金总额为6182元；乙门诊256例，门诊奖金826元，手术12台，手术奖金306元，病房奖金965元，乙医师合计6月份绩效奖金总额为2097元。两医师职称、工龄相同，奖金却差别较大，原因为两者门诊工作量相差3倍，手术工作量相差2.5倍，手术病人的差别也导致病房奖金相差2倍。后来乙医师找出了奖金差别的源头，也意识到自身工作上的差距，同时也明白了今后的工作努力方向。通过这样细化到个人的分配方式，使医师努力提高自己，不会过分的关注经济收入和药品收入，也不会出现开单提成现象。当然，医师绩效分配方案同时也鼓励科室二次分配，充分体现多劳多得。
第二，护理人员通过“护理时数”反映不同护理单元在不同病种治疗的难易程度、操作难易、技术要求以及治疗风险性进行的护理工作强度和技术含量的评价。通过实际占用床日、出入院人数、护理时数、床日单价、非材料医疗收入、上年度可控成本率以及当月领用可控成本来计算，主动节约耗材并能监督科室其他人。护理人员绩效虽然相对独立，但就个人而言，科室也要进行二次分配，以护理质量、岗位、班次、病人满意度等作为主要因素 ，兼顾职称等分配原则，打破科内小锅饭和按身份定收入的弊端。
第三，医技类按部门工作量指标统计工作量，科室按可控成本再综合各项质量考核指标进行计算，如药学部门不能按照处方金额来统计工作量，要通过处方合格率、服务及时性和服务质量等因素来确定。
第四，行政后勤人员结合岗位系数及人均绩效标准，进行行政后勤科室评价。
不难看出千佛山医院的绩效考核是按照医院改革的目标，分别设立独立绩效考核体系，综合考虑工作量、工作质量、病人满意度、核心制度落实、劳动纪律、科研教学、新技术等因素，向临床一线倾斜。绩效分配把门诊、手术分配到个人，病房分配到组，这样既体现多劳多得又兼顾了团队合作。通过绩效改革不仅提升医疗质量，降低可控成本，又提高了职工的工作积极性，还弥补了医院原成本核算方案的不足。通过绩效改革有效的把激励与控制、公立性与公益性、个体与整体等诸多因素相结合，解决了如何将职工努力目标与医院发展目标相一致的问题，避免了科室的目标取向与医院整体发展目标的偏差。落实科主任负责制，医院与科主任签订目标责任书，明确科主任的责、权、利，使科主任充分认识到科室要管、敢管和必须管的思想，才能完成既定的目标，科室利益与医院效益也才能保持一致。
通过本次学习，本人充分认识到绩效管理是一把双刃剑，恰当运用能激发职工的斗志，加强团队的凝聚力；执行不当就会半途而废甚至产生相反的结果，尤其对于在夹缝中生存的区级医院来说更是严峻。当然任何一套管理模式和绩效考核方案不可能适合任何单位，更不可能照搬照抄，但是可以结合我院的实际情况进行效仿。因此，绩效管理迫在眉睫，我们需要绩效管理，也必须实行绩效管理。只要全院职工在院领导的带领下，团结一致，上下联动，明确绩效管理目标，搞清楚“绩效管理到底是为了什么”，就能充分发挥它应有的作用。对此，我们有理由充满信心！ （徐全能）
